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Mediação Sistêmica como ferramenta de gestão de conflitos em Empresas Familiares.

Por Ana Tarna Mendes.


As empresas desempenham um papel muito importante no quotidiano das pessoas, pois os indivíduos necessitam das organizações para viver. Para Chiavenato as organizações são a forma dominante de instituição na sociedade, intervêm em todos os aspetos da vida moderna e envolvem atenção, tempo e energia de inúmeras pessoas.


Em especial, destacam-se as organizações empresariais, que tem por finalidade o lucro, através da satisfação de todos os membros e colaboradores e da produção e/ou distribuição de bens e serviços, com o objetivo de satisfazer as necessidades reais dos seus consumidores, aquelas assumem riscos e são geridas perante uma determinada filosofia de negócios.


E a maioria das empresas possuem uma estruturação organizacional, ou seja, necessitam de uma base de sustentação. Para Tânia Almeida, a estrutura organizacional compreende “o modo como a organização divide o trabalho em múltiplas tarefas” e “a forma como estabelece a coordenação entre elas”. Ou seja, a estrutura determina a atribuição das tarefas, as relações de autoridade e os mecanismos de coordenação formal das atividades.

Entretanto, para a maioria das empresas do Brasil, a estrutura é constituída por parentes, constituindo as empresas familiares. Em virtude de sua vultosa ocorrência na sociedade, essas organizações desempenham inquestionável responsabilidade na criação de empregos, no oferecimento de renda e no acúmulo de riquezas.


Desse modo, se por um lado a confluência entre família e empresa possui o condão de ensejar vários benefícios à performance organizacional, por outro, quando o relacionamento entre esses dois sistemas não é bem administrado, a confusão dos papéis desempenhados e o desalinhamento de objetivos são capazes de gerar prejuízos irreparáveis aos negócios. Com efeito, não é rara, nesse âmbito, a ocorrência de conflitos entre os membros familiares, de diferentes gerações, cuja má resolução provoca um processo degenerativo na organização e pode resultar em sua “morte” prematura.


Enquanto, nas empresas não familiares as decisões são tomadas de uma forma objetiva, analisando-se o que seja certo e errado, nas organizações de cunho familiar, aquelas são ponderadas entre razão e emoção. Demais disso, em reuniões profissionais, tratam-se como mãe e filho, e em encontros familiares, discutem assuntos inerentes à organização. Acrescentam-se a esse panorama os casos em que mágoas antigas, geradas, por exemplo, na infância, são acumuladas e, ainda que não se relacionem a assuntos profissionais, extravasam entre os familiares no âmbito da empresa.


Então, ante a comprovação de que a mistura entre família e empresa é motivação para o surgimento de distintos emaranhados e que a má administração destes é a principal causa do declínio das organizações familiares, surge o questionamento central: como, nas empresas familiares, os conflitos decorrentes da relação entre família e empresa podem ser reduzidos e solucionados com eficiência, de maneira a garantir a sustentabilidade da organização?


Como se trata de uma relação continuada, a ferramenta de gestão adequada é a mediação, entretanto, ao se analisar a empresa como um sistema vivo, pode-se alinhar ao mecanismo da mediação, a abordagem sistêmica de Bert Hellinger, em prol do objetivo comum, a solução do conflito.


Portanto, Mediação Sistêmica é a junção das técnicas da mediação ao conhecimento sistêmico hellingueriano, não se trata de uma nova maneira de mediar, mas sim, um movimento de agregar novas percepções ao facilitador, através da aplicação das três dinâmicas sistêmicas básicas, que são: ordem, inclusão e equilíbrio entre o dar e o receber.


A primeira lei consiste que os mais velhos preferem aos mais novos e deve haver uma hierarquia entre os membros da família, existindo um respeito aos ascendentes, já a lei da inclusão define que todos devem fazer parte do sistema familiar, sem haver qualquer tipo de exclusão, haja vista, todos pertecenceram, sejam estes os falecidos, doentes, pobres, deficientes, idosos, etc.


E por fim, destaca-se a lei do equílibrio, esta estabelece que deve haver um equilíbrio entre o dar e o receber entre as pessoas, para que não haja um sentimento de dívida para com o outro, portanto, o convite é a compensação, assim à medida que o indivíduo recebe amor, faz-se necessário retribuir com um pouco mais, desta maneira, todos os membros da família se beneficiam.


Para Bert Hellinger, as três categorias citadas acima, são a base principal que norteiam as dinâmicas dos sistemas familiares, em sua percepção, quando as leis naturais são respeitadas, todos os membros da família vivem de maneira saudável e livre de complicações, entretanto, quando são despespeitadas, surgem os emaranhados, ou seja, os conflitos.


Logo, reportando-se aos problemas que surgem dentro de uma empresa familiar, com certeza, um dos maiores desafios para o mediador é a compatibilização das duas dimensões envolvidas – família e empresa – originalmente marcadas pelo antagonismo: esta é caracterizada pelo individualismo e pelo espírito competitivo, ao passo que aquela preza pela manutenção dos vínculos por meio da união e da harmonia.


De acordo com os ensinamentos de Warat, o mediador clássico deve adotar determinadas atitudes, dentre as quais se destacam: assimilar as motivações trazidas pelas partes, pretendendo compreendê-las e demonstrando que reconhece o conflito; transmitir confiança e tranquilidade para os mediandos; evidenciar a sua imparcialidade; descortinar às partes a limitação de suas percepções e convicções; estimular a troca de pontos de vista e de locais ocupados, permitindo que um lado se posicione no lugar do outro; nortear a buscar por caminhos amigáveis e de ganho mútuo; contribuir para que as pessoas descubram e criem soluções alternativas; e conscientizá-los de que os objetivos da mediação não se limitam à consecução de um acordo.


Assim, ao assumir a postura de mediador, o facilitador ao decidir pela mediação sistêmica, primeiramente, precisa reconhecer que existem dois sistemas atuando no interior de uma empresa familiar, e que ambos precisam ser trabalhados isoladamente, já que empresas não são famílias. Após validar a existência de dois sistemas, o facilitador pode ao aplicar as técnicas, por exemplo, da formulação de perguntas abertas, da reformulação, do gerenciamento positivo de emoções e do mapeamento do conflito, e outras, inserir os fundamentos das três dinâmicas sistêmicas.


Entretanto, é importante o medidor sistêmico reconhecer que as leis sistêmicas familiares são vistas na seara empresarial com duas diferenças, que são: as empresas têm um determinado objetivo e que o direito de pertencer a uma empresa pode rescindida a qualquer hora. Condições que podem ser adotadas mesmo em uma empresa familiar.

Como citado anteriormente, o direito de pertencer ao sistema familiar nunca deixará de existir, todavia, no contexto organizacional sim, porque como em toda empresa o critério capacidade/competência deve ser respeitado. Muitas vezes, apenas alguns membros da família trabalham ativamente, os demais nem aptidão possuem, mas confiam na condição de sucessor hereditário. Ressalta-se, que do ponto de vista sistêmico, a herança é vista como um presente.


De tal modo, com base nestes conhecimentos, o mediador permitirá que os envolvidos no conflito tenham uma nova visão interna da própria empresa, passando a reconhecer a importância do fundador, que na maioria dos casos, com a troca de gerações, é esquecido. Para Anton de Kroon, Consultor Empresarial holandês que trabalha com o enfoque sistêmico:


“Um sistema pode, e com frequência deve mudar, escolher novas metas e se desenvolver. No entanto, sempre com gratidão sobre como e onde começou. Se sua origem for esquecida ou ignorada, o sistema encontrará seu próprio caminho para chamar a atenção sobre a sua necessidade sistêmica de reconhecer a energia criadora.”


Outro fator importante é a lei da prioridade do anterior, esta destaca a necessidade de ordem no interior da empresa e o seu desrespeito gera em muitos casos, conflitos de relacionamentos. Haja vista, não ser aplicável em todos os casos. No livro “Constelações Organizacionais”, os autores Klaus Grochowiak e Joachim Castella explicam que:


“Mesmo os membros que pertencem há mais tempo à empresa têm prioridade em relação aos que entraram; se houver um desrespeito, ocorrerão distúrbios como nas famílias. No entanto, ela pode ser suspensa (...) se entrar um novo colaborador, superior na hierarquia da empresa, ou seja, se ele for colocado “à frente” de um colaborador antigo. Nesse caso o novo colaborador, devido a sua posição superior na hierarquia, possui uma prioridade em relação as decisões.”


Por fim, o facilitador pode identificar ao longo da mediação, por exemplo, o que realmente está gerando o conflito? Se a diretoria ocupa seu lugar no sistema? ou se os gestores querem ver de fato o problema? como o lucro é distribuído e se existe equilíbrio na remuneração? quais os comportamentos que se repetem entre os membros da família? Ou seja, ao acolher o pensamento sistêmico e suas dinâmicas, o mediador pode analisar o conflito com mais profundidade e possibilitar que as partes construam a melhor solução para o problema, a que gera harmonia e paz para todos.


Bibliografia


ALMEIDA, Tania. Caixa de ferramentas em mediação: aportes práticos e teóricos. São Paulo: Dash, 2014.

ALMEIDA, Tania. Facilitando diálogos em empresas familiares: ferramentas úteis. In: Ciclo de debates do Grupo de Estudos em Mediação Privada (palestra), jul. 2017, São Paulo.

HELLINGER, Bert. Ordens do amor, um guia para o trabalho com constela­ções familiares. São Paulo, Cultrix, 2003.

HELLINGER, Bert. A Simetria Oculta do Amor. São Paulo: Cultrix, 2008.

Chiavenato, I. (2002). Recursos Humanos (7.ª ed.). Editoras Atlas. São Paulo: Edição Compacta.

GROCHOWIAK, Klaus ; CASTELLA, Joachim. Constelações organizacionais: São Paulo: Cultrix, 2007

WARAT, Luis Alberto. O Ofício do Mediador. São Paulo: Habitus, 2001.

AZEVEDO, André Gomma de. Fatores de efetividade de processos de resolução de disputas: uma análise sob a perspectiva construtivista. In: CASELLA, Paulo Borba; SOUZA, Luciane Moessa de (Coord.). Mediação de conflitos: novo paradigma de acesso à justiça. Belo Horizonte: Fórum, 2009.


Ana Tarna Mendes.

Consultora Jurídica Sistêmica;

Gestão Transformacional de Conflitos;

Mediadora e Consteladora;

Advogada.


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